• 28. Mai 2020

    Ein Virus, das die Schwächen unserer (Zivil-)Gesellschaft offenlegt

    Nie war gute Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen wichtiger als jetzt aber selten die Herausforderungen größer. Christian Osterhaus, Experte für Leadership, hat sich bei Führungskräften nach den Schwächen der NGOs umgehört. Seine Umfrage* zeigt, dass bekannte Probleme sich noch verschärfen.

    (Kursive Textstellen kennzeichnen Zitate aus der Umfrage.)

    Covid-19, das Corona-Virus, verhält sich wie Wasser. Wasser dringt in alle Poren und Risse von Felsen und Gestein ein: Tropfen für Tropfen sickert es tiefer und zwar genau dorthin, wo das Gestein schwach ist. Letztlich sprengt es Fels und Stein.

    Das Virus fällt vorzugsweise dort ein, wo unsere Körper und unsere Gesellschaften schwach sind. Der Autor ist kein Arzt oder Virologe, daher beschränkt sich der Vergleich auf die gesellschaftlichen Wirkungen des Virus: Es deckt die Probleme, Fehlentwicklungen, Schwächen unserer Gesellschaft auf. Es zeigt dort die verheerendsten Wirkungen, wo unsere Systeme besonders schlecht funktionieren und führt uns die sozialen Schieflagen und Ungerechtigkeiten brutal vor Augen. Und es tötet bevorzugt die (sozial) Schwachen.

    Auch auf die Zivilgesellschaft lässt sich diese Analogie anwenden: Dort, wo unsere Organisationen, Vereine und Stiftungen schon vor Corona Schwächen hatten, werden diese nun offensichtlicher, spürbarer, noch schmerzlicher. Leider hat die Zivilgesellschaft zahlreiche Defizite…

    Am deutlichsten wird dies beim Thema Führung: Mit wachsendem Schrecken erkennen wir, wie sich in der Politik „bad leadership“ manifestiert. Und wie autoritäre, selbstverliebte, machtversessene Alpha-Männer wie Trump, Bolsonaro, Putin, Duterte, Kim etc. ihre Gesellschaften dem Virus ausliefern, ihre Landsleute skrupellos leiden und zu Zehntausenden trostlos, einsam und isoliert sterben lassen. (Die Führungskräfte der Zivilgesellschaft sind Gott sei Dank grundlegend andere Typen…)

    Wenn also dieses Virus die Schwachstellen betont und aufdeckt, dann ist jetzt die Zeit genau hinzuschauen, zu lernen und Lehren für die Zukunft zu ziehen:

    These 1: Diese Krise zeigt die grundsätzlichen Schwächen der Organisationen auf – und diese sind Schwächen ihrer Führung

    Überall dort, wo die Organisationen in „normalen“ Zeiten bereits Schwächen zeigten, werden diese in der Pandemie nochmals verstärkt und damit noch sichtbarer. Hier hinzuschauen und sich klar zu machen, was, warum hier wie passiert ist entscheidend, um für die Zukunft zu lernen und es zu thematisieren bzw. zu verändern. Dies bedeutet jedoch, ehrlich zu sich und seiner Führungsqualität zu sein. Kein leichtes Thema.

    NGOs und damit ihre Führungskräfte sind permanent über-fordert. Ihr Anspruch, also die (i.d.R. grandiosen) Ziele, Missionen und Visionen steht in keinem sinnvollen Verhältnis zu ihren (i.d.R. geringen) Möglichkeiten, insbesondere den finanziellen und personellen. Daher befinden sich ihre Führungskräfte ständig in einem Hamsterrad aus nicht leistbaren Ansprüchen und nicht auflösbaren Zielkonflikten. Diese immanente Schwäche fast aller zivilgesellschaftlicher Organisationen bestimmt das Führungsverhalten.

    Die Führungskräfte müss(t)en VORdenken und sich Freiräume zum Denken und Planen schaffen. Aber: Schon im „normalen Alltag“ von NGOs ist es eine zentrale Herausforderung von Führung, kurzfristiges und langfristiges Handeln und Planen auszubalancieren. Die Alltagsarbeit ist oft der Taktgeber für alles, was die NGO tut.

    Im Falle einer Krise geht es endgültig in den „Überlebensmodus“:

    Gerade die mit „Frontline Services“ waren die letzten Wochen damit beschäftigt, jeden einzelnen Tag zu überstehen. Gedanken an den nächsten Monat, das nächste Quartal, das nächste Jahr, sind da nur ganz schwer möglich.

    Eigentlich sind zivilgesellschaftliche Organisationen Krisen-erprobt: Ob Flüchtlingswelle, Tsunami oder Hochwasser,die Gesellschaft fordert, erwartet (und bekommt!) gerade in Krisenzeiten Lösungen von ihnen – Staat und Wirtschaft sind entweder überfordert oder fühlen sich nicht „zuständig“. In Krisenzeiten wachsen NGOs oft weit über sich hinaus. Aber:

    Diese Krise geht nicht schnell vorbei, es ist eben keine Naturkatastrophe mit den üblichen Phasen der Nothilfe. Die NGOs müssen schauen, wie sie mit dieser Situation die nächsten Jahre umgehen.

    These 2: Die Corona-Krise deckt die fehlende „Institutional Readiness“ der Organisationen auf – insbesondere in strategischen Fragen

    Die größte Schwäche: Hektisches Handeln verdeckt strategische Orientierungs- und Ratlosigkeit. Der Fisch stinkt vom Kopf her und deshalb werden die Einschläge nicht zum Umdenken führen, sondern es werden wieder die Gewinner*innen des Peter-Prinzips an ihren Plätzen bleiben.

    „Der Fisch stinkt vom Kopf her“ ist der in Organisationen am häufigsten gehörte Satz, wenn es um Führung geht. Zumindest unter den Mitarbeitenden ist oft ausgemacht, wo ihre Probleme entstehen – und wer für ihre Überwindung und die Zukunftsstrategien zuständig wäre. Es scheint aber so, als ob viel zu oft der Kopf der Organisationen keinen Geruchssinn hätte, bzw. alles tut, um unangenehme „Gerüche“ zu überdecken. Und dafür gibt es (zumindest) einen guten Grund: Das größte Kapital einer NGO ist ihr „guter Ruf“. Den zu verteidigen ist das höchste Ziel aller Gremien und Verantwortlichen. Konflikte stören – anstatt als Chance wahrgenommen zu werden. Die Führungen der NGOs tun sich unglaublich schwer, eine konstruktive Konfliktkultur zu entwickeln. So werden Prozesse der Strategie- und Organisationsentwicklung oft viel zu lange liegen gelassen oder verschleppt – was die Organisation abbremst.

    Fehlendes Investment in Organisationsentwicklung, was Organisationen stark macht: Rücklagen, Personal- und Führungskräfteentwicklung, IT, Risikovorsorge … Sehr viele NGOs sind strukturell und personell miserabel aufgestellt. Nur wenige Organisationen haben verstanden, dass man NGOs wie mittelständische Unternehmen führen muss, nur ganz anders. Ich weiß, das wirkt wie ein Widerspruch aber genau das ist der Knackpunkt. Die Krise wird genau den Organisationen massiv zusetzen, die das nicht kapiert haben.

    Fragen, die sich Führungskräfte der Zivilgesellschaft nun stellen (sollten):

    Schlechte Governance, z.B. dass die Haftung bei der Geschäftsführung liegt, während die Entscheidungen von anderen dominiert bzw. im schlimmsten Fall verhindert werden (ehrenamtl. Vorstand oder Aufsichtsrat, Betriebsrat)…

    • Führe ich in einer jener (wenigen) Organisationen, die von einer gut strukturierten, informierten und funktionierenden Governance geleitet werden? Herrscht in unserer Führung und der gesamten Organisation Vertrauen und Klarheit über Aufgaben und Entscheidungskompetenzen? Werden auf den obersten Ebenen solide vorbereitete, weise strategische Entscheidungen gefällt, bei denen unsere Vision und Mission – also die Wirkung für die Zielgruppen das Leitmotiv darstellen?

    Sehr gute Kommunikation, die klar und transparent ist, ohne Panik zu verbreiten…

    • Sind wir für Krisenkommunikation und Krisenfundraising gut gerüstet? Kennen wir unsere Anspruchsgruppen, Spender*innen und Förder*innen gut, sind wir ihnen und ihren Zielen/Träumen und Erwartungen nahe, insbesondere auch jenen der Großspender*innen und institutionellen Förder*innen? So nahe, dass sie uns auch in Krisen die Stange halten? Und sind wir inzwischen „native“ im digitalen Fundraising & Campaigning?

    Die größten Sorgen mache ich mir um Organisationen, die strukturelle Schwächen – insbesondere im Digitalen – aufweisen. Wie kann man richtig führen, wenn Prozesse unklar, Zuständigkeiten nicht geklärt und die notwendige Infrastruktur nicht gegeben ist?

    • Sind wir mit einer unseren Bedürfnissen entsprechenden, integrierten IT-Landschaft ausgestattet? Und wenn nicht: Haben wir aus den Notmaßnahmen der vergangenen Wochen und Monate die Lehren gezogen, sodass alle Mitarbeitenden über die erforderlichen Werkzeuge verfügen (werden) und die Programme beherrschen (lernen)? Haben wir ein überzeugend austariertes System zwischen Präsenz und Homeoffice gefunden?

    Fehlendes Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit von Mitarbeitenden. – Führungskräfte mit zu großem Kontrollbedürfnis leiden in dieser Zeit und die Dezentralisierung der Arbeit wird nicht gut klappen…

    • Wie gehen wir mit unseren haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden um? Sind sie unsere TOP-Priorität? Sind unsere HR-Prozesse definiert und werden sie auch umgesetzt? Nehmen sich die Führungskräfte ausreichend Zeit für ihre Mitarbeitenden, gerade auch für das mittlere Management? Führen wir mit offener Tür und offenem Herzen – und nutzen die Mitarbeitenden diese auch? Und haben wir (endlich) eine effiziente und angenehme Meeting-Kultur etabliert?

    Natürlich zeigt sich jetzt, was für ein Vorteil es ist, wenn man Rücklagen hat. Ich habe den Eindruck, dass die Fundraiser*innen jetzt sehr allein gelassen sind was mir wieder zeigt, wie klein der Stellenwert des Fundraisings in manchen NGOs ist…

    • Ist meine Organisation finanziell stabil und einigermaßen krisenfest? Haben wir ausreichend Reserven, finanzielle Substanz oder sind wir abhängig von einzelnen dominanten und potenziell gefährdeten Geschäftsmodellen? Sind wir mutig genug, gerade auch in Krisen in Kommunikation und Fundraising (und die Fundraiser*innen!) zu investieren?

     

    *Die Umfrage:

    Im April wurden 20 Führungskräfte der Zivilgesellschaft in einer qualitativen Untersuchung befragt, von denen 15 mitwirkten. Es handelte sich um offene Fragen zur Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen in der aktuellen Situation. Erweitert wurde die Untersuchung durch 10 elektronisch geführte Gespräche mit Führungskräften aus 5 Ländern/3 Kontinenten. Die Ergebnisse wurden erstmals auf dem virtuellen Fundraising-Kongress am 28.4.2020 vorgestellt.

    Weitere Ergebnisse der Umfrage wurden kürzlich im Fundraiser-Magazin online veröffentlicht.

    Auch im Podcast „Der Blaufuchs“ spricht Christian Osterhaus über die Ergebnisse seiner Umfrage sowie über Leadership in Organisationen der Zivilgesellschaft. Hören Sie jetzt rein!

    Der Autor:

    Christian Osterhaus hat sich, nach 30jähriger Fundraising- und Führungsverantwortung 2019 als Berater für Führungskräfte selbständig gemacht. E-Mail: Christian.Osterhaus@web.de | Auch zu finden auf Xing und LinkedIn.

    Die Fortbildung:

    Derzeit bauen Christian Osterhaus, Miriam Wagner Long und Jan Uekermann das deutschsprachige Führungskräfte-Fortbildungsprogramm „Leaders of Tomorrow“ auf.