Rückblick auf das erste Treffen in 2022 der Fachgruppe Leadership

Gemeinsam haben wir beleuchtet, ob und warum Fundraiser*innen gute Führungskräfte sind. Wir haben uns sehr über die gute Diskussion und knapp 45(!) Anmeldungen gefreut. Denn es zeigt, wie wichtig das Thema gute Führung (und wie ich dahin komme) in der Zivilgesellschaft ist.

Ein großes Dankeschön an unsere Gesprächspartnerinnen, Annika Behrendt und Jan Uekermann. Annika ist Geschäftsführerin bei der Personalberatung Talents4Good. Jan ist Fundraising-Berater, Speaker, Trainer und Autor und hat im Rahmen seiner Masterarbeit mit dem Titel “Fundraiser*innen in gehoben Führungspositionen in NPOs” Anforderungsprofile an Fundraiser*innen einerseits und gehobene Führungspositionen andererseits in einer empirischen Analyse erforscht. Während Jan einen Einblick in seine wissenschaftliche Ausarbeitung gab, spiegelte Annika ihre praktischen Erfahrungen und Impulse zurück in die Runde.

“Führungskräfte in NGOs: Warum Fundraiser*innen Führung können”

Interessante Fakten…

• Die Anforderung an Leadership-Erfahrungen und Strategie wird bei gehobenen Führungskräften erwartet, aber weniger bei Stellenausschreibungen im Fundraising.
• Es gibt dennoch große Überschneidungen bei den Anforderungsprofilen für gehobene Führungskräfte und Fundraiser*innen etwa im Bereich der Kommunikation, abgeschlossenes Studium oder Fremdsprachenkenntnisse

Damit könnten sich Fundraiser*innen auf gehobene Führungspositionen bewerben, weil die Anforderungen ähnlich sind. Wichtig ist, dass sie sich Kompetenzen im Bereich Organisationsstrukturen, Führungskompetenz und eine Identifikation mit den Inhalten der Organisation aneignen – und das auch wollen.

…gebündelt mit steilen Thesen….

• Man muss Führung wollen, und auch zulassen.
• Es gibt eine massive Verschiebung im Verständnis darüber, was eine Führungskraft ausmacht im Vergleich zu den letzten 30-40 Jahren. „Leadership as a Service“ wird vermehrt geprägt.
• Stellenbeschreibungen zeigen meistens das, was die Organisation denkt, dass sie braucht, aber nicht das, was sie wirklich braucht. Gleichzeitig bewerben sich Führungskräfte auf Stellen, von denen sie denken, dass sie die Anforderungen erfüllen, was nicht notwendigerweise heißt, dass sie sie auch erfüllen.
• Das Thema „Gutes tun“ stammt aus dem Laienkontext – also muss es doch jeder können. Es braucht aber auch Fachkompetenz, um NGOs zu führen. Aber es braucht auch einen Drive, Verantwortung zu übernehmen – und (z.B. von Nachwuchskräften) übernehmen zu lassen.
• Aber wo kriegen wir die Führungskräfte her? Wen kann ich wie entwickeln? Führung muss gelehrt und gelernt werden. (Wandel hinweg vom Bild der Führungskraft als gottgleich hin zum Weiterentwicklungswillen auch bei Führungskräften.)
• Jede Stellenausschreibung ist ein Organisationsentwicklungsprozess.
• Wir müssen nicht immer dieselben Stereotypen besetzen. Lasst uns darauf hinwirken, dass unterschiedliche Menschen und Talente eingeladen werden.

…und konkrete Tipps

• Zu weiterführenden Literaturverweisen:
  • Ken Burnett, Relationship Fundraising, 2002, John Wiley & Sons Inc.
  • John P. Kotter, Leading Change:  Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, 2011, Vahlen
  • Karin Beher et. al, Die vergessene Elite: Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen, 2008, Juventa-Verl.

Lasst uns weiter zu diesem Thema austauschen im Rahmen der Fachgruppe Leadership.

Eure,

Ulrike Herkner und Miriam W. Long

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