Konflikte führen, statt sie zu umschiffen
Nachklapp zum Fachtag Leadership 2026

Seien wir ehrlich: Wie oft haben wir in den letzten Monaten einen Konflikt eher umschifft, als ihn anzusprechen? Wie oft stand ein schwieriges Gespräch länger auf der Liste, als uns lieb war? Das ist kein Versagen. Es ist der Normalzustand von Führung in der Zivilgesellschaft, dort, wo Ressourcen knapp sind, wo Ehren- und Hauptamt aufeinandertreffen und wo die Mission so viel bedeutet, dass Reibung schnell persönlich wird.

Deshalb haben wir den diesjährigen Fachtag Leadership bewusst einem Thema gewidmet, das viele lieber meiden: dem Konflikt. Unter dem Titel „Konflikte führen: Leadership im Fundraising zwischen Anspruch, Druck und Haltung” kamen am 1. Juni über 40 Führungskräfte aus Vereinen, Stiftungen, NGOs und Kultureinrichtungen im bcc Berlin zusammen, im Rahmen des Deutschen Fundraising Kongresses. Der Raum war voll, der Tag lang, und am Ende hing eine Pinnwand voller Sätze, die mit „In meinem nächsten Konflikt werde ich …” begannen.

Warum Konflikte ins Zentrum von Führung gehören, gerade jetzt

Die zentrale Botschaft des Tages war zugleich seine unbequemste: Konflikte gehören nicht an den Rand von Führung, sondern in ihr Zentrum. Wer führt, kann Konflikten nicht ausweichen. Man kann höchstens so tun, als gäbe es sie nicht, und genau das wird teuer. Verdrängte Spannungen verschwinden nämlich nicht. Sie wandern unter die Oberfläche, binden Energie und brechen irgendwann an der ungünstigsten Stelle wieder auf.

Der Fachtag warb deshalb für eine andere Haltung: den Konflikt bewusst als Chance zu begreifen. Das ist keine Schönfärberei, dahinter steckt Erfahrung. Teams werden oft erst durch ihre Konfliktphase wirklich leistungsfähig. Die „Storming”-Phase im bekannten Teammodell von Tuckman ist kein Betriebsunfall, sondern eine notwendige Durchgangsstation auf dem Weg zu echter Zusammenarbeit. Ein gut geführter Konflikt bringt zur Sprache, was sonst ungesagt bleibt: unterschiedliche Logiken, Bedürfnisse und Erwartungen. Erst wenn diese auf dem Tisch liegen, kann aus Reibung Entwicklung werden.

Und warum „gerade jetzt”? Weil die Zivilgesellschaft unter Druck steht wie selten zuvor: knappere Mittel, veränderte Förderlogiken, wachsende Erwartungen, ein rauer werdendes gesellschaftliches Klima. Wo der Druck steigt, steigt auch die Zahl der Konflikte. Das lässt sich kaum vermeiden. Resiliente Organisationen entstehen aber nicht dort, wo es keine Konflikte gibt, sondern dort, wo Führungskräfte gelernt haben, mit ihnen umzugehen. Und je resilienter unsere Organisationen sind, desto resilienter ist die Zivilgesellschaft, die unsere Demokratie trägt. Konfliktkompetenz ist damit weit mehr als eine „weiche” Fähigkeit. Sie ist ein Hebel für Wirkung.

Der rote Faden des Tages

Wir haben das Thema bewusst von außen nach innen aufgefächert: von der großen Führungsbühne bis zum eigenen Verhalten im nächsten schwierigen Gespräch.

Den Auftakt machte Kees van der Graaf, langjähriger Europa-Präsident bei Unilever, mit seiner Keynote über die Kunst, Konflikte zu lösen, ohne sie zur Schlacht werden zu lassen. Er sprach nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus jahrzehntelanger Führungspraxis. An Beispielen aus Wirtschaft und Wissenschaft, von handfesten Wertekonflikten bis zu millionenschweren Auseinandersetzungen, machte er deutlich, was in solchen Situationen wirklich trägt. Seine Learnings waren so einfach wie anspruchsvoll: wirklich zuhören und verstehen, was gemeint ist, statt nur, was gesagt wird. Mit Fakten und Daten überzeugen, nicht mit Lautstärke. Vertrauen über Ergebnisse aufbauen, nicht über Versprechen. Und im Konflikt das größere Bild und die gemeinsame Lösung im Blick behalten, denn Konflikte kosten Geld, Zeit und positive Energie. Sinngemäß mit Sun Tzu, den er zitierte: Die höchste Kunst liegt darin, eine Auseinandersetzung zu gewinnen, ohne sie überhaupt führen zu müssen. Seine Leitfrage traf den Nerv des Tages: Wie entscheide ich, wenn es keine wirklich gute Lösung gibt, und wie bleibe ich handlungsfähig, wenn nicht alle zufrieden sein können?

Es folgten drei Impulse aus der Praxis, in denen sich viele sofort wiedererkannten. Die Fachgruppe Kultur (Rico Stehfest) zeigte am Beispiel des Kultur-Fundraisings, wie Konflikte dort entstehen, wo unterschiedliche Logiken aufeinanderprallen: kleine gegen große Häuser, künstlerische Bereiche gegen Verwaltung, der „Wir brauchen Geld”-Tunnelblick gegen echte Organisationsentwicklung. Das Data-Team (Gesine Schuchert) übertrug das auf Transformations- und Digitalisierungsprozesse: Daten gegen Bauchgefühl, Innovation gegen Sicherheit, Tempo gegen Überforderung. Die Botschaft beider Impulse: Veränderung erzeugt Konflikte, und Führung entscheidet, ob daraus Blockade oder Entwicklung wird.

Die Fachgruppe Leadership (Miriam Wagner Long und Ulrike Herkner) ordnete das Ganze ein und schlug die Brücke zu unserem Leadership-Verständnis mit seinen vier Dimensionen: Selbstführung, Führung in der Organisation, in der Community und als Profession. Konflikte berühren sie alle. Und sie warfen die ehrliche Frage in den Raum, warum wir Konflikte trotzdem so häufig meiden.

Nach dem Mittag wurde es konkret und persönlich. Klaus-Dieter Boll (Zeit.Gut Coaching) führte zunächst mit dem Eisbergmodell hinter die Kulissen von Konflikten. Es macht sichtbar, dass wir zwar viel über Fakten und Inhalte reden, unser Verhalten aber von dem bestimmt wird, was darunter liegt: Gefühle, Bedürfnisse, Haltungen. In der anschließenden, zweieinhalbstündigen Werkstatt arbeiteten die Teilnehmenden an genau diesem unsichtbaren Bereich: Welches ist mein typisches Konfliktmuster im Trigger-Fall? Wie komme ich von „Ich gewinne, du verlierst” zu einer Begegnung auf Augenhöhe? Und ganz praktisch: Was tue ich, wenn es lauter wird, und wie erreiche ich mein Gegenüber wieder? Eine Erkenntnis zog sich durch alle Übungen: Hinter jedem Vorwurf steckt ein unerfülltes Bedürfnis. Wer lernt, dieses Bedürfnis zu hören, statt auf den Vorwurf zu reagieren, verändert das ganze Gespräch.

Was bleibt

Klaus-Dieter Boll hat es auf den Punkt gebracht: Konflikte wirken, ob wir uns um sie kümmern oder nicht. Die einzige Wahl, die wir haben, ist, ob wir das bewusst und gestaltend tun. Sinngemäß mit Viktor Frankl: Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum, und in diesem Raum liegen unsere Freiheit und unser Wachstum als Führungskräfte. Hier setzt unsere Arbeit in der Fachgruppe Leadership an. Wir wollen das Thema Leadership im Deutschen Fundraising Verband weiter verankern, nicht als nettes Zusatzangebot, sondern als das, was es ist: ein zentraler Hebel für die Wirkung und Widerstandsfähigkeit unseres Sektors. Der Fachtag ist einer von vielen Schritten auf diesem Weg, und das große Interesse zeigt, dass der Bedarf da ist.

Allen Mitwirkenden und allen über 40 Teilnehmenden ein herzliches Dankeschön: für die Offenheit, sich auf ein unbequemes Thema einzulassen, und für die vielen Gespräche, die an diesem Tag begonnen haben und weitergehen.

 Dranbleiben und weiter am Thema arbeiten

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